企業的信息化能力是合同物流企業發展面臨的主要挑戰之一。客戶對合同物流企業的考核要求在發生著變化，終端客戶滿意度、訂單執行可視化、業務的信息化管理能力是最重要的三項考核標準。貝業CTO李濟宏先生根據羅戈研究發布的2019年中國合同物流發展報告中的調研數據，對合同物流的現狀和發展趨勢進行了分析，憑借豐富的企業信息化管理經驗，分享了關于業務系統建設的思考，并對合同物流企業的數字化轉型提出了寶貴建議。

 

 

 

 

現 狀

 

甲方視角

 

1、市場變化

市場競爭與客戶需求提升，驅動甲方的渠道多元化與數字化協同探索——客戶需求加快、交付及體驗要求提升；市場競爭激烈，參與者增加。針對這兩大市場變化，甲方努力嘗試更多的創新渠道，如社交電商，來擴大社會覆蓋；開發/上線一體化協同平臺，探索供應鏈數據同享與協同。

 

2、招投標

招投標過程中，甲方更看重招標企業自有/可控招投標能力，特別是倉儲、運力能力，占七成以上；其次是解決方案。

 

物流視角

 

物流認為，甲方更加關注控制物流成本，對可視化、自動化、信息化要求較高；投標過程中，甲方面臨報價缺乏競爭力、解決方案和服務差異化不明顯等挑戰，來自同行的競爭更大。

 

甲方 VS 合同物流

 

1、合同物流最重要的能力：

甲方更關注業務運作能力，如倉儲、運輸、配送等，其次是成本控制和風險管控。合同物流更關注供應鏈整體解決方案、其次是業務運作能力和資源整合能力。

 

2、IT能力：

67%的甲方對合同物流的IT能力表示不滿意，92%的合同物流計劃加強IT投入，重點關注供應鏈管理與優化系統、開發面向下游的TMS等，貝業使用的正是科箭TMS云。

 

 

發展趨勢

 

數字化下的服務升級

 

1、從物流服務走向供應鏈服務：基于客戶供應鏈，提供綜合服務，關注計劃層面的優化與預測。

 

2、從運作支持走向商業協同：基于客戶的商業模式、發展規劃，提供供應鏈服務；基于客戶供應鏈布局的全國、全球服務網絡布局。

 

3、數字化支持下的協同服務網絡：資源整合與調度、業務運作的數字化；從單客戶到多客戶的供應鏈協同。

 

4、網絡貨運平臺實現財稅合規與運營管理一體化：網絡貨運平臺從財稅合規方案走向“交易+財稅+服務”的綜合一體化服務，成為“科技型”合同物流服務商。

 

 

 

 

 

 

 

從甲方視角看，下圖的全部環節加起來組成一個完整的供應鏈，從原材料采購、研發、生產，到經銷商B to B、B to C，但很多第三方物流只關注物流運輸，只關心成品銷售、出庫和物流運輸、收貨交接的部分，但這只是供應鏈末端的一角，導致供應鏈的其它部分，成為盲區。

 

 

 

基于此，李濟宏提出了信息化建設U型思考原則。對外，IT需要建立對外產品解決方案團隊：1、以完整供應鏈的角度，來探討物流環節的問題；2、IT組織架構，要有對外產品解決方案團隊；3、積極配合客戶進行系統需求調研、接口調研；4、盡可能和客戶多做溝通，多做探討，多問客戶問題點本源。

 

對內，產品經理要用U型思維模型：1、用戶需求多問幾個為什么；2、所有業務系統都要有流程；3、所有需求，都要有流程；4、畫出流程，抓住主干，精簡流程。

 

 

 

系統選型，包括產品、自研和戰略。

 

 

產 品

 

 

產品要選擇迭代成熟的產品。SaaS按年付費，實施周期短，成本較低，可隨大版本持續迭代，適用于對自定制流程不高的系統。比如科箭的TMS云，已經擁有十幾年的產品迭代歷史。本地化實施，流程自定制，成本較高，大多是沉淀多年的系統，技術架構穩定，適用于對系統品牌、自定制要求較高的系統。

 

 

自 研

 

 

自研的流程可定制。分為分布式架構和單應用架構。分布式架構開發難度較大，團隊依賴強，分而治之，單獨部署，獨立開發，適用于大型、對彈性資源要求較高的項目。單應用架構方便調試，項目可快速迭代，所有服務在本地容器內，沒有分布式開銷，適合中小型、對資源要求不高的項目。

 

單體應用優點包括：方便調試，代碼都在一起。沒有分布式開銷，所有服務都在本地容器內。中小型項目可以快速迭代，不需要太多資源。

 

單體應用缺點包括：可復用性差：服務被打包在應用中，功能不易復用。系統啟動慢，一個進程包含了所有的業務邏輯，涉及到的啟動模塊過多，導致系統的啟動、重啟時間周期過長。線上問題修復周期長；任何一個線上問題修復需要對整個應用系統進行全面升級。

 

微服務架構的優點包括：分而治之；單個服務功能內聚，復雜性低；方便團隊的拆分和管理。單獨部署，獨立開發。微服務架構也存在不足：開發難度大；垮服務的調用通常是不同的機器，甚至是不同的機房，開發人員需要處理超時、網絡異常等問題。效率相對低，團隊依賴強，一個服務的版本延遲會拖慢整個應用的開發周期。需要分布式事務的支持。

 

 

戰 略

 

 

必要的戰略。外部顧問涉及行業項目多，知識面廣，有成熟的方法論支持，大多來自企業高管，或多年乙方經驗者。內部顧問對公司需求了解深刻，但缺乏對系統認知的廣度和深度。

 

 

 

主數據平臺、樂高積木模型、云、OMS、Open API是系統建設的五大關鍵點，它們是為數據化轉型服務的，如果沒能抓住這五個方面，只能信息化不能數據化。

 

 

 

 

李濟宏認為，信息化和數字化的不同體現在信息化是為了上系統而上系統。數字化則是為了績效而上系統。

 

 

 

 

打造數字化供應鏈核心，對于企業整個信息化系統來說，也在全面的轉型，去打造數字化核心，傳統的鏈式信息流在急速的轉向網絡式的信息流，而供應鏈正是企業連接全業務流程的關鍵核心和執行者。傳統的部門分割、條塊分割在不斷被打破和重構。這其中物流具有最大的連接數，不論是對內還是對外，一個現代的數字化供應鏈體系都是最關鍵的部分之一。

 

 

 

李濟宏強調，數據化轉型的原則非常重要，它一定要是從上而下推動的“一把手工程”，必須有強大的推動力。數字化投入是內部的，是價值投入，要和業務部門達成ROI共識。數字化轉型要依靠產品驅動。

 

 

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